產業鏈的延伸是近多年來各大建筑企業所嘗試的一項發展戰略,建筑企業的產業鏈從工程或施工的總承包,延伸到專業公司、勞務公司的范疇,形成多元競爭的同時也優化了建筑企業集團內部的一體化程度,“大而全”的思想深入人心。對于部分企業,專業化發展與一體化發展是一個矛盾的存在,看似是把發展的道路走窄了。因為專業化的發展必然會帶來資源的集中,而這是與一體化發展相悖的。實際上,專業化發展對企業帶來的效果,看似分,實則合。在本篇文章筆者將從建筑業供應鏈的角度來談談建筑企業的專業化發展。
專業不一體,一體不專業
隨著后城鎮化時代到來,城鎮化增長率逐漸穩定在1%,建筑業進入了存量下的競爭。蘇中建設笪鴻鵠笪總同樣說,建筑業競爭過度,利潤微薄,現在各個企業是在從“脫干的毛巾上擰水”。大環境總體上唱衰,形勢嚴峻,也是所有管理者、企業家們看在眼里的,在這里無需筆者多贅述。而供應鏈管理作為一種成本與效率導向的管理理論,在建筑業內總成本領先戰略屢被提議的情形下,值得各建筑企業思考。供應鏈管理的前提是供應鏈條一體化的的集成,而一體化的基礎則是專業化,而這正是筆者在這篇文章所想強調的:專業化與一體化,互補矛盾,相輔相成。
供職于建筑業企業管理咨詢行業的時間里,建筑業供應鏈管理一直是筆者較為關注的一點。學生時期,筆者在此方面有所涉獵,但并未選擇深造攻讀,這一直是本人的一個遺憾。為了不落下這一份熱情,前期曾做過一個建筑業供應鏈專門的研究,請教了幾位在供應鏈管理學科及行業方面有深造的朋友,普遍認為廣義上的建筑業供應鏈還停留在一個設想的初級階段,而實施的難點可總結為:“專業不一體,一體不專業”。
“專業不一體”指的是供應鏈條中的企業雖部分形成了較強的專業核心競爭力,但各自與整個鏈條割裂開來,未形成合作意識,反而一方抬價,一方壓價,兩敗俱傷,整個供應鏈條運行效率極低;“一體不專業”代表的是綜合性建筑企業雖在集團內部實現了一體化,成立了專業公司,拓寬了產業鏈,但部分公司卻由于缺乏經驗、內部服務市場化程度低等諸多原因而導致了專業化業務發育不良,造成了表面看起來是一體,而各專業板塊水平實際欠缺的情況。
專業化,更是一體化
預見2020峰會上,攀成德李福和董事長與合伙人陳南軍陳總對專業化的問題都進行了討論。在緊縮的大環境下,多元化還是專業化發展成為了一個難以取舍的問題,專業化發展對不同規模的企業來說所代表的意義各有所不同。對大型綜合建筑企業來說,可適當通過內部資源整合實現其他企業板塊的專業化。而對于中小型企業來說,專業化發展的意義實則更重大,可集中有限的資源辦大事。隱形的冠軍也是冠軍,在大型企業普遍利潤微薄的情況下,部分優秀的專業化公司雖營收與規模遠不及大型建筑企業,但在資本市場認可度以及利潤率等方面卻強于部分大型綜合建筑企業。
那么回到我們的主題,專業化不僅是部分企業的利潤來源,也是供應鏈形成一體化的基礎。供應鏈管理中,強化核心競爭力是其四大支撐點之一,即強化核心業務,外包非核心業務。外包戰略作為一種新興的管理手段,是形成供應鏈一體化的基礎,每家企業如同一條鐵鏈上的鐵環,而環環相扣之下,每一環都要保證足夠堅固,才能防止整個鏈條的崩裂。要保證自身專業實力夠硬,才能與其他企業或是集團內公司進行緊密合作,形成穩固的戰略同盟關系。而穩固的同盟關系,同樣會反哺企業的專業化發展,為專業化的發展提供更大的成長空間。
非核心業務的外包,首先能夠實現風險共擔。在大型綜合建筑企業漫長的供應鏈條中,總承包商作為供應鏈中的核心,需要對各個環節進行把控,非核心業務外包將為企業帶來更強的抗風險能力與靈活性;其次是節約成本。專業的事情交給專業的人來做,充分利用專業公司成熟的專項技術、人才優勢來提高效率,節約成本;最后可以實現資源最大化利用,供應鏈條各部分通過集中培育自身核心業務,來避免重復投資與經營不擅長業務帶來的資源浪費。
并且,專業化發展的思想不能局限在單純的建筑企業專業公司范疇。例如近幾年所涌現的智慧供應鏈平臺,為建筑企業集采提供一個高效的工具。但換個角度看,實際上就是通過平臺實現了采購這一模塊的“分包”。通過網絡大數據進行詢價、比價、供應商考核等操作,將這些職能基本移交給了平臺管理方或是智能大數據,而總承包商只需把控與驗收,這不僅是科技為建筑企業帶來的升級,同樣也帶來了內部的資源優化。這些公司可能原本作為IT公司,通過打通建筑業里各環節就收獲了一杯羹,成為了建筑業供應鏈條中小小的卻頗為牢固的一環,而建筑企業不僅可以將集采這一成本管理中最為棘手的部分“外包”出去,還實現了企業內部資源的優化配置。
集中精力才能辦大事,這不是一句說說而已的口號。對于建筑企業來說,根據企業的實力與實際情況,細化再細化,鞏固再鞏固,整個建筑業供應鏈條中的任何一個環節都可能下一個突破點,而這些突破點的集合,成為了建筑業供應鏈實現一體化的重要前提,也是建筑企業在錯綜復雜發展背景下的一條發展道路。
來源:建筑前沿 譚靖